En Ecuador, las industrias duras (petróleo, minería y construcción) movilizan a decenas de miles de trabajadores directos y cientos de miles indirectos, con un peso económico cercano al 11 % del PIB. Pese a su relevancia, son percibidas como sectores de alto sacrificio y bajo atractivo laboral, lo que agudiza el desafío de sostenibilidad a largo plazo.
Esa dualidad se refleja en los números: en 2024, hidrocarburos generaron USD 9.351 millones (7,5 % del PIB), la minería USD 2.119 millones (1,7 %) y la construcción USD 1.870 millones (1,5 %). Pilares económicos, sí, pero con una percepción laboral rezagada. El sector petrolero, por ejemplo, financia gasto público y empleos formales, pero su propuesta de valor al empleado (EVP) no evoluciona al ritmo de las expectativas. Hoy los profesionales priorizan seguridad, desarrollo, ética y propósito. El salario ya no basta: persisten brechas salariales, liderazgos verticales y culturas rígidas.
La gestión del talento ha pasado de ser operativa a estratégica. En sectores tecnificados y complejos, construir una marca empleadora sólida es crítico. Jornadas extensas, geografías adversas, riesgos y percepciones negativas complican atraer y retener talento.
Una estrategia robusta debe sostenerse en cinco ejes:
1. Condiciones de vida dignas: salud, vivienda, alimentación y conectividad.
2. Crecimiento profesional: formación continua y planes de carrera reales.
3. Equidad y meritocracia: transparencia salarial y reconocimiento al desempeño.
4. Sostenibilidad y propósito: prácticas alineadas con valores sociales y ambientales.
5. Relación territorial ética: legitimidad en comunidades como base operativa.
A nivel global, petróleo y gas enfrentan rotaciones de hasta 25 % anual en roles operativos, reflejo de un EVP débil frente al desgaste físico y aislamiento. En contraste, organizaciones con marca empleadora sólida reducen la rotación a 10-15 % y atraen más talento joven.
El verdadero riesgo no es solo perder talento, sino no poder reemplazarlo. Cada vez hay menos ingenieros en petróleo, minas, geología o automatización, así como técnicos en seguridad industrial, salud ocupacional o mantenimiento. La fuga generacional acelera el estrechamiento del pipeline de talento.
Las industrias duras deben comprender que su capacidad de generar valor económico depende de su habilidad para construir culturas legítimas, atractivas y resilientes. La marca empleadora no es táctica ni secundaria: es estrategia de negocio que alinea personas, cultura y desempeño operativo. Parte de planificar la fuerza laboral y atraer deliberadamente al talento adecuado, consolidándose mediante políticas que fortalecen la experiencia del colaborador y la eficiencia organizacional.
En entornos de conocimiento técnico escaso y operaciones complejas, la calidad en la contratación y la coherencia cultural determinan la sostenibilidad. Incorporar perfiles alineados al propósito reduce la rotación, mejora el rendimiento y asegura continuidad. Además, la gestión estratégica del talento impacta en indicadores financieros como el EBITDA, al optimizar la relación entre valor aportado y costo de mantener al colaborador productivo y comprometido.
Así, gestionar marca empleadora se asume como un activo dentro de la cadena de valor, con impacto directo en la sostenibilidad del talento y en la competitividad del negocio.
